На прошлой неделе общалась в бизнес-клубе на тему нехватки персонала. Почти у каждого есть подобная проблема. Мне захотелось поделиться с вами мыслями почему эта проблема возникает и что нужно делать, чтобы ее минимизировать.
Говорить будем о малом и среднем бизнесе т.к для крупного бизнеса действуют другие механизмы
1. Ошибка в ожиданиях
«Покупка» специалиста с зарплатой нач отдела и соответствующими компетенциями наделив его полномочиями Директора по направлению.
Пример нач отдела продаж не разработает стратегию и тактику по привлечению клиентов, не внедрит автоматизированную систему управления своим подразделение не продумает систему адаптации. Простой кадровик или специалист по подбору персонала не продумает и не внедрит грамотную систему мотивации и не проведет грамотную оценку рынка труда.
Внедряйте разделение труда. Генри форд разделил одну операцию на 84 тем самым сократил время сборки генератора с 20 минут до 5
Например: Закупщик- снижает цену, размещает заказ, рассчитывает точку перезаказа – хелпер забирает на себя прозвоны и работу с документами
Продажник доводит клиентов до контракта, а привлеченец занят холодными звонками.
Руководитель проекта ведет проект и решает сложные задачи, а контроль текущих вопросов берет на себя администратор проекта.
1.2. Не умение или не желание делегировать функционал
Все люди подвержены страхам. Зацикливание на себе всех процессов — это своего рода обезопашивание бизнеса и себя самого от того, что без вас бизнес существовать не сможет.
Любо ничего не делегируется, говоря: «Кому здесь делегировать» либо делегируется то, что сотрудник не потянет, до и бесконтрольно и без обучения.
Делегировать можно то, что человек уже знает и умеет или в рамках его зоны ближнего развития — как условное пространство еще не реализованных, но достижимых возможностей
1.3. Попытка отличного специалиста сделать отличным управленцем.
Если у вас есть отличный специалист по продажам, то пусть он продает. Управлять отделом продаж должен тот, кто отлично умеет организовывать работу других. И при этом он не должен продавать сам. Иначе он заберет себе лучшие лиды и будет нацелен не на развитие подразделения продаж, а на развитие своего бонуса
1.4. Не достаточные точки контроля
По итоговому результату Используйте этот метод, только если уверены в ответственности работников. Они должны знать алгоритмы выполнения поставленных задач и быть мотивированными на результат. Ставьте задачу подробно: отражайте цель и этапы, обозначайте числовые показатели, делитесь полезными ресурсами и советами
По промежуточным результатам Используйте этот способ, если у персонала мало опыта, и может потребоваться ваша помощь. Или чтобы уменьшить риск того, что кто-то не выполнит свою часть работы.
По срокам Контроль — в четкие сроки. В назначенную дату или во время еженедельной планерки каждый работник отчитывается о проделанной работе. Используйте этот метод, если есть дедлайн от клиента. Или, когда команде свойственно все делать в последний момент, и вы хотите это изменить
1.5. Слабый или отсутствующий онбордтинг – «выплывет так выплывет»
Слышали фразу «клиповое мышление. Применяйте «комиксы», картинки простые и доходчивые, записывайте видео для обучения, формируете шаблоны для заполнения. Внедряйте системы подсказывающие что делать, какие поля заполнять, на что обращать внимание.
1.6. Система мотивации, не способствующая росту сотрудников в компетенциях необходимых для целей бизнеса
Грейдовая мотивация + Индивидуальные планы развития.
Внедряйте KPI от 3 до 5 показателей, применяйте метрики для понимания «температуры» того или иного процесса, раз в квартал прописывайте трек развития для сотрудника для достижения им следующего грейда, а грейды формируете из целей компании, а не просто одного подразделения.